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Zu Beginn des Jahres 2019 haben 8.858.775 Menschen in Österreich gelebt. Davon waren rund 14,5 Prozent unter 15 Jahre alt und etwa 60,5 Prozent zwischen 15-60 Jahre alt.ix Die am stärksten wachsende Gruppe sind jene Menschen über 60. Anfang 2019 machte diese Gruppe bereits 25 Prozent der Bevölkerung aus und ab 2020 werden die über 60-Jährigen in großen Schritten mehr.
Ab 2020 bis etwa 2035 gehen zudem die sogenannten „Babyboomer“, die geburtenstarken Jahrgänge der 1960er-Jahre, sukzessive in Pension. Nach Berechnungen des IHS ist jede dritte Österreicherin bzw. jeder dritte Österreicher bis 2035 eine Pensionistin bzw. ein Pensionist.
Abbildung 1 Quelle: Statistik Austria, Statistik des Bevölkerungsstandes. Erstellt am 21.05.2019.
Die Wirtschaftskammer Österreich hat 2016 einen „Demografie-Check“ veröffentlicht. Mithilfe dieses leicht zu bedienenden Tools erhalten Sie ein Bild der gegenwärtigen und zukünftigen Altersstruktur Ihrer Belegschaft sowie einen Vergleich mit Ihrer Branche und Ihrem Bundesland.
Link: https://news.wko.at/news/oesterreich/Demografische_Entwicklung_in_Unternehmen.html
Um stereotype Denkmodelle vorab zu vermeiden, hat das Finnish Institute of Occupational Health (FIOH) ein praktikables, einfaches Modell geschaffen, das häufig im sogenannten „Haus der Arbeitsfähigkeit“ dargestellt wird.
Dem Modell liegt die Annahme zugrunde, dass alle Beteiligten in einem Unternehmen – also Beschäftigte, Führungskräfte, Manager etc. – im Idealzustand eine möglichst hohe Arbeitsfähigkeit besitzen.
Der Begriff „Arbeitsfähigkeit“ (manchmal auch als „Arbeitsbewältigungsfähigkeit“ bezeichnet) beschreibt, inwieweit Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in der Lage sind, Tätigkeiten angesichts der Arbeitsanforderungen, ihrer Gesundheit, mentalen Ressourcen, Qualifikationen, Werte und Einstellungen zu erfüllen. Arbeitsfähigkeit ist die Übereinstimmung zwischen dem, was ein Betrieb dauerhaft verlangt, und dem, was eine Person leisten kann und will. Die Faktoren, die diese Übereinstimmung beeinflussen, sind in Form eines Hauses (siehe Grafik) dargestellt.
Die Treppen innerhalb des Hauses symbolisieren, dass sich die einzelnen Ebenen auch gegenseitig beeinflussen können. Wenn etwa Arbeitsbedingungen schlechter werden, kann dies auch die Motivation von Beschäftigten beeinflussen oder ihre Gesundheit.
Juhani Ilmarinen: Das Haus der Arbeitsfähigkeit
Sie bildet die Basis. Um (voll) arbeitsfähig zu sein, ist Gesundheit eine wesentliche Voraussetzung. Studien des Finnish Institute of Occupational Heathx haben deutlich gezeigt, dass gute Gesundheit und Alter nur bedingt miteinander in Zusammenhang stehen (siehe „Work-Ability-Index“ weiter unten).
Menschen können zwar körperlich und geistig gesund sein, jedoch nicht über die benötigten Kompetenzen verfügen. Auch dann sind sie unter Umständen nur eingeschränkt arbeitsfähig.
Gesundheit und Qualifikation führen dann nicht zu einer guten Arbeitsfähigkeit, wenn die Arbeit nicht mit den eigenen Werten in Einklang steht bzw. es an Motivation fehlt.
Hierbei handelt es sich um organisationale Faktoren, welche die Arbeitsfähigkeit positiv wie negativ beeinflussen können. Die gesündeste, kompetenteste, motivierteste Person wird nicht voll arbeitsfähig sein, wenn sie im falschen Umfeld eingesetzt oder mit falschen Aufgaben betraut wird.
Die organisationalen Faktoren, also Arbeitsinhalte, Führung, Arbeitsumgebung (in der obersten Ebene des Hauses dargestellt) beeinflussen die Arbeitsfähigkeit zu mehr als einem Drittel. Daher sollte ihnen in Unternehmen besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Zudem sind es jene Faktoren, die von Führungskräften und Unternehmen unmittelbar beeinflussbar sind, während die anderen individuellen Faktoren dies nur mittelbar sind.
Das persönliche und gesellschaftliche Umfeld beeinflusst ebenfalls die Arbeitsfähigkeit. So können etwa persönliche Lebenssituationen oder Schicksalsschläge dazu führen, dass Menschen plötzlich eine geringere Arbeitsfähigkeit aufweisen. Auch gesellschaftliche Faktoren, etwa die Verfügbarkeit von Kinderbetreuung und Rollenbilder in Bezug auf Familienaufgaben, haben Einfluss darauf, wie arbeitsfähig jemand ist und wie viel Energie und Zeit der Arbeit gewidmet werden können.
Das „Haus der Arbeitsfähigkeit“ macht klar, dass es mehrere Faktoren gibt, die Menschen aller Altersgruppen in unterschiedlicher Art und Weise in Bezug auf deren Arbeitsfähigkeit betreffen. Als Denkmodell geht es deutlich über den oft gewählten Ansatz der reinen Gesundheitsförderung hinaus.
Als Zusatzinstrument können Sie auch den sogenannten „Arbeitsbewältigungsindex – ABI (englisch: Work-Ability-Index (WAI)“ nutzen. Dieser errechnet, basierend auf subjektiven Angaben einer Person, einen Indexwert, der Auskunft über die derzeitige und vor allem zukünftige (gesundheitliche) Arbeitsfähigkeit gibt und Ansatzpunkte für Vorsorge liefert. Er wird gepaart mit einem „Arbeitsbewältigungscoaching“ in Österreich angeboten.
Abbildung 3 Studie des FIOH zum Work-Ability-Index
Neben Gesundheit und Kompetenzen beschäftigen Unternehmen und Führungskräfte vor allem zunehmend die spürbar unterschiedlichen Erwartungen verschiedener Generationen. Unterschiedliche Generationen sind in unterschiedlichen Zeiträumen aufgewachsen, in denen eine bestimmte wirtschaftliche, soziale und gesellschaftliche Entwicklung stattgefunden und sie geprägt hat. Die Umfeldbedingungen, in denen Menschen sozialisiert wurden, bestimmen maßgeblich, welches Bild sie über Chancen, Karriere, Lebensziele und Zukunftsvorstellungen haben. Erkennbar wird das für Unternehmen dadurch, dass Beschäftigte unterschiedlicher Generationen teils deutlich andere Ansprüche und Erwartungen an Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber haben.
Abbildung 4 Vier Generationen arbeiten Seite an Seite
Während etwa die Generation der „Babyboomer“, also die nach dem Krieg Geborenen, von einem Zeitalter starken Wachstums, getrieben vom Wiederaufbau geprägt war, sehen sich junge Menschen der Generation Z mit Wirtschaftskrise, verschwindenden Zinsen und einer globalisierten, zunehmend unberechenbaren Welt konfrontiert.
Diese Prägung hat maßgeblichen Einfluss auf den persönlichen Zugang zu Arbeit und bedingt, dass sich Menschen unterschiedlicher Generationen von ihren Arbeitgeberinnen und Arbeitgebern unterschiedliche Rahmenbedingungen wünschen.
Besonders im Fokus der Unternehmen, steht die Generation Z, also jene Menschen, die in etwa ab 1995 geboren wurden. Faul, illoyal, sprunghaft sind nur einige der Attribute, die dieser Generation häufig zugeschrieben werden.
Forschungen von Prof. Christian Scholz von der Universität im Saarland zeigen ein anderes Bild.xii Die Generation Z ist mit einer weltweiten Krise, ausgelöst durch die Pleite der Lehman Brothers, und darauffolgenden massiven Veränderungen, Entlassungswellen, Übernahmen von Unternehmen etc. groß geworden. Während bei den Babyboomern langfristiges, vorhersehbares Wachstum herrschte, sind die Bedingungen für die Generation Z zunehmend unsicher, man könnte auch sagen „krisenhafter“. Und ähnlich verhält sich die Generation Z auch in der Arbeitswelt. Scholz beschreibt sie vor allem als „realistisch“. Die Generation Z strebt wie keine andere zuvor danach, sich breit aufzustellen, in kein Verhältnis der Abhängigkeit zu kommen, Beruf und Privatleben strikt zu trennen – und sie macht auch beim Thema Väterbeteiligung wenig Kompromisse. Denn wer ohnehin nicht an ein dauerhaftes Verweilen im gleichen Job glaubt, der hat auch wenig Angst vor einem Karriereknick.
Für Betriebe bedeutet das, dass sie sich mit deren Wünschen und Erwartungen aktiv auseinandersetzen und ihr Personalmanagement, Bonifikationssystem und Karrieremodelle überdenken müssen. Denn nicht nur, dass die Generation Z realistisch und skeptisch ist, sie ist auch äußerst klein. Seit 2000 kommen in Österreich nur mehr um die 80.000 Kinder pro Jahr zur Welt. In den 1960er-Jahren waren es noch über 130.000.
In Bereichen, in denen unterschiedliche Generationen zusammenarbeiten, besteht die Chance, die langjährigen Erfahrungen älterer Beschäftigter mit modernen Ideen und Ansätzen jüngerer Beschäftigter zu kombinieren und damit zu einem Erfolgsmix für das Unternehmen zu machen. Hierbei sollte jedoch beachtet werden, dass unterschiedliche Einstellungen und Erfahrungen mitunter zu Konflikten führen können.
Es bedarf Maßnahmen der Teamentwicklung und vor allem einer wertschätzenden Haltung seitens der Führungskräfte gegenüber allen Generationen, damit generationengemischte Teams gut arbeiten können. Verstehen die Beschäftigten, dass Lernen von- und miteinander in beide Richtungen möglich ist, gewünscht bzw. gefördert wird, dann können altersgemischte Teams eine verbesserte Leistung erbringen.
Die zunehmenden Pensionierungen stellen Betriebe auch vor die Herausforderung, nicht nur Wissen aktiv zu sichern, sondern auch entsprechende strategische Nachfolgeplanungen durchzuführen. Weil durch den Abgang langjähriger Beschäftigter die personelle Stabilität generell leidet und weil jüngere Beschäftigte mobiler am Arbeitsmarkt sind, ist die Nachfolgeplanung eine Herausforderung.
Auch das Wissen, das bei Einzelpersonen liegt und verloren gehen könnte, stellt ein Risiko für Unternehmen dar, denen diese mit gezieltem Wissensmanagement begegnen können.
Mit der Suche nach geeigneter Nachfolge wird oft erst spät begonnen. Die erhöhten Kosten durch Doppelbesetzungen werden gescheut, Sie sollten sich jedoch darüber im Klaren sein, dass gute Nachfolgeplanung kurzfristig in den seltensten Fällen kostenneutral ist. Verläuft die Übergabe dafür personalübergreifend, ist mittelfristig jedenfalls mit einer Amortisation der Kosten zu rechnen.
